Kuidas muuta käitumismustreid töökohal

Koosolek ise võib olla lühike, aga selle järelkaja kestab vahel terve päeva. Keegi katkestab teisi järjepidevalt, keegi tõmbub pinges olukorras vaikseks, keegi vastab kliendile teravamalt, kui tegelikult sooviks.

Kui küsida, kuidas muuta käitumismustreid töökohal, siis vastus ei alga tavaliselt motivatsioonist ega tahtejõust üksi. See algab arusaamisest, miks teatud reaktsioonid korduvad ja kuidas neid igapäevases töös teadlikult ümber suunata.

Töökohal ei kujunda tulemust ainult protsessid, rollid ja eesmärgid. Sama palju mõjutavad tulemust ka harjumuspärased mõtteviisid, emotsionaalsed reaktsioonid ja suhtlusstiilid.

Kui inimene läheb surve all kaitsesse, lükkab vastutust edasi või reageerib automaatselt ärritusega, ei jää mõju ainult tema enda tasandile. See kandub meeskonda, kliendikogemusse ja lõpuks ka tulemustesse.

Miks käitumismustrid tööl nii visalt püsivad

Käitumismuster on sisuliselt korduv viis olukorrale reageerida.

See võib olla nähtav, näiteks terav toon või teiste jutule vahele rääkimine. Aga see võib olla ka vaiksem, nagu vältimine, otsuste edasilükkamine või ebamugavate vestluste edasilükkamine. Muster püsib, sest see on mingil hetkel inimese jaoks toiminud. Isegi kui tulemus pole hea, on reaktsioon tuttav ja seetõttu ajule energiasäästlik.

Töökeskkonnas võimendab seda kiirust nõudev tempo. Kui päev on täis tähtaegu, kliendikontakte ja pidevaid katkestusi, minnakse kergemini automaatrežiimile. Just siis tulevad esile need samad harjumuspärased reaktsioonid, mida hiljem põhjendatakse sõnadega “ma lihtsalt olen selline” või “meil ongi siin selline tempo”.

Tegelikult ei kirjelda see paratamatust, vaid õppimata enesejuhtimist.

Oluline on ka see, et käitumine ei teki tühjalt kohalt. Sageli eelneb sellele mõte või tõlgendus. Kui töötaja tõlgendab kolleegi küsimust rünnakuna, tekib kaitse. Kui juht loeb vaikust hoolimatusena, võib ta reageerida süüdistavalt.

Mõte mõjutab tunnet, tunne käitumist ja käitumine kujundab omakorda hoiakut ning tulemuse kvaliteeti. See seos on töökohal väga praktiline, mitte teoreetiline.

Kuidas muuta käitumismustreid töökohal päriselt

Käitumise muutmine ei alga lubadusest, et homsest olen rahulikum või professionaalsem. See algab sellest, et mustrid tehakse nähtavaks. Kui inimene ei oska ära tunda hetke enne reaktsiooni, siis pole tal ka võimalik seda juhtida.

Esimene samm on sõnastada konkreetne olukord, mitte üldine omadus. “Ma olen kannatamatu” ei aita palju edasi. “Kui kliendilt tuleb kriitiline kiri tööpäeva lõpus, vastan liiga kiiresti ja teravalt” on juba kasutatav tähelepanek. Mida täpsemalt olukorda kirjeldada, seda lihtsam on leida mõjutuskoht.

Teine samm on märgata käivitajaid. Käitumismustritel on enamasti kindlad eeltingimused. Mõnel juhul on selleks ajasurve, mõnel juhul tunne, et teda ei kuulata, mõnel juhul ebaselged rollid või korduv segadus vastutuses. Ilma käivitajateta tegeletakse ainult tagajärgedega. See on põhjus, miks osa meeskonnakoolitusi annab lühiajalise efekti, aga päris muutus ei püsi.

Kui soovid, et need muutused jõuaksid päriselt igapäevatöösse, siis vaata, kuidas enesejuhtimise koolitus on üles ehitatud:
Vaata enesejuhtimise koolitust ettevõtetele →

Kolmas samm on luua uus, väiksem ja realistlikum asendusreaktsioon. Kui eesmärk on nullist täiesti teistsuguseks muutuda, jääb see liiga suureks. Kui eesmärk on teha üks konkreetne muudatus ühes tüüpolukorras, on edu tõenäolisem. Näiteks võib juht harjutada, et pingelises vestluses ei vasta ta kohe, vaid küsib kõigepealt täpsustava küsimuse. Teenindaja võib harjutada, et kliendi ärrituse korral langetab ta hääletooni ja aeglustab tempot, selle asemel, et minna kaasa kiiruse ja pingega.

Muutus ei toimu ainult inimese sees

Siin tehakse töökeskkonnas sageli üks oluline viga. Käitumismustreid käsitletakse liiga individuaalselt, justkui sõltuks kõik inimese iseloomust. Tegelikult kujundab töökeskkond käitumist väga tugevalt. Kui meeskonnas on normiks üksteise katkestamine, reageeritaksegi kiiremini ja teravamalt. Kui juhilt tuleb tagasisidet ainult siis, kui midagi on valesti, hakkavad inimesed rohkem varjama, kaitsma ja vältima.

Seetõttu tuleb küsida mitte ainult “mida see inimene teeb”, vaid ka “mida keskkond sellele reaktsioonile õpetab”. Mõnikord ei vaja muutmist üksnes indiviid, vaid meeskonna vaikimisi kokkulepped.

• Kas koosolekul kuulatakse lõpuni?
• Kas keerulised teemad võetakse lauale piisavalt vara?
• Kas eksimusi kasutatakse õppimiseks või süüdlase otsimiseks?

Need küsimused mõjutavad käitumist rohkem, kui esmapilgul paistab.

Just siin muutub juhi roll väga oluliseks. Juht ei saa töötaja eest tema emotsioone juhtida, kuid ta saab kujundada keskkonda, kus parem käitumine on lihtsam ja halb muster ei saa pidevat kinnitust. Selged ootused, rahulik eeskuju ja järjepidev tagasiside loovad selleks aluse.

Millised sekkumised töötavad kõige paremini

Töökohal toimib kõige paremini see, mida on võimalik teha päris töö käigus. Liiga abstraktne arengujutt ei juurdu, kui see ei haaku konkreetsete olukordadega. Sellepärast tasub käitumismustrite muutmisel siduda arendus igapäevaste hetkede külge.

Hea praktika on võtta vaatluse alla üks korduv tööolukord korraga.

Näiteks;

• hommikused vahetuse üleandmised
• keeruliste klientidega suhtlemine
• osakondadevaheline infovahetus
• pingelised koosolekud

Kui mustrid kaardistatakse just seal, kus need päriselt ilmnevad, muutub harjutamine palju sisukamaks. Inimesed näevad otsest põhjust ja tagajärge.

Tagasiside peab olema samuti konkreetne. Üldine soovitus “suhtle rahulikumalt” jätab liiga palju tõlgendamisruumi.

Palju tõhusam on öelda: “Kui sind katkestati, tõstsid kohe häält. Järgmisel korral proovi kõigepealt lõpetada üks lause rahulikult ja alles siis võtta seisukoht.” Käitumise muutmine vajab vaadeldavaid samme, mitte hinnanguid isiksusele.

Ka kordus on vältimatu. Ühest teadmisest ei piisa, sest stressiolukorras ei kasuta inimene automaatselt uut oskust. Ta kasutab seda, mida on piisavalt harjutanud. Seetõttu on süsteemne lähenemine tulemuslikum kui üksik inspiratsioonisüst. Positiivne Hoiak lähtub just sellest loogikast: enesejuhtimine ei ole kaasasündinud omadus, vaid harjutatav tööoskuste osa.

Seda sama loogikat kasutame ka enesejuhtimise koolitusel, kus fookus ei ole ainult teadmisel, vaid päriselus harjutamisel.
Vaata koolituse ülesehitust →.

Mida teha siis, kui inimene ise muutust ei näe

See on väga tavaline. Inimene kogeb oma käitumist seestpoolt, teised näevad seda väljastpoolt.

• Tema võib tunda, et ta lihtsalt räägib otsekoheselt, teised kogevad seda pingestava teravusena
• Tema võib arvata, et ta hoiab konflikti vältides rahu, teised näevad passiivsust ja vastutuse hajumist

Sellises olukorras ei aita sildistamine. Aitab peegelduse ja mõju nähtavaks tegemine. Kui öelda inimesele, et ta on keeruline, tekib kaitse. Kui kirjeldada konkreetset käitumist ja selle mõju tööle, on tal suurem võimalus muutusega kaasa tulla.

Näiteks: “Kui sa koosolekul vastad enne, kui teine on lõpetanud, jäävad osad mõtted lauale ja me läheme teemast kiiremini konflikti.” See seob käitumise otseselt tulemusega.

Samuti tasub arvestada, et kõik ei muutu sama kiirusega. Mõni inimene omandab uue suhtlusvõtte paari nädalaga, teine vajab rohkem aega ja korduvat tuge.

See ei tähenda, et muutust poleks võimalik saavutada. See tähendab, et lähenemine peab olema järjepidev ja realistlik.

Kuidas hoida muutus püsivana

Püsiv muutus vajab kolme asja: tähelepanu, harjutamist ja ühiseid ootusi. Kui uus käitumine jääb pärast esimest arutelu jälgimata, vajub meeskond kiiresti tagasi vanasse rütmi. Mitte halvast tahtest, vaid harjumuse jõust.

Selle vältimiseks on kasulik kokku leppida väga lihtsad käitumisreeglid. Mitte kümme punkti korraga, vaid paar selget kokkulepet, mida päriselt järgitakse. Näiteks, et pingelises olukorras ei minda oletustega edasi, vaid küsitakse üle. Või, et kriitilise tagasiside andmisel kirjeldatakse kõigepealt olukorda ja mõju, mitte ei rünnata inimest. Kui need kokkulepped muutuvad nähtavaks osaks töökultuurist, saab neist uus norm.

Oluline on märgata ka edenemist. Töökohal keskendutakse sageli ainult sellele, mis veel lonkab.

Aga käitumise muutus püsib paremini siis, kui inimesed saavad kinnitust, et uus viis toimib.

Kui teenindaja suudab keerulise kliendi olukorra rahulikult lahendada, tuleb see välja öelda.

Kui meeskond peab pingelise arutelu ilma isiklikuks minemata, tasub see sõnastada. Nii kinnistub seos käitumise ja parema tulemuse vahel.

Käitumismustrite muutmine töökohal ei tähenda, et inimesed muutuvad kunstlikuks või ettevaatlikuks.

Vastupidi. Eesmärk on, et ka surve all suudetaks jääda professionaalseks, selgeks ja koostöiseks. See on oskus, mis vähendab tarbetut pinget, parandab töö kvaliteeti ja hoiab meeskonna energiat seal, kus sellest on päriselt kasu. Väike teadlik muudatus ühes korduvast olukorras võib muuta rohkem, kui esmapilgul arvata oskab.

Kui sa näed neid mustreid oma tiimis ja tahad, et muutus ei jääks ainult aruteluks, vaid jõuaks päriselt igapäevatöösse,
siis vaata, kuidas me seda samm-sammult üles ehitame:
Enesejuhtimise koolitus ettevõtetele →.