Kui sama teema tuleb koosolekul üles kolmandat korda ja ikka lahkutakse eri arusaamadega, ei ole probleem tavaliselt ainult protsessis.
Enamasti on küsimus selles, kuidas inimesed pinge all mõtlevad, suhtlevad ja reageerivad.
Just siin algab vastus küsimusele, kuidas parandada meeskonna koostööd nii, et tulemus oleks päriselt tuntav ka igapäevases töövoos.
Sageli algab muutus sellest, kuidas inimesed mõistavad enesejuhtimist tööl ja oma mõju meeskonna igapäevasele suhtlusele.
Koostöö ei lagune enamasti ühe suure vea tõttu.
See kulub tasapisi. Lubadused jäävad ebamääraseks, tagasiside muutub ettevaatlikuks või teravaks, infot eeldatakse rohkem kui jagatakse ning pingelisematel päevadel hakatakse reageerima automaatselt.
Väljastpoolt paistab see sageli kui “keeruline meeskonnadünaamika”, kuid seespool tähendab see aeglasemat tööd, rohkem arusaamatusi, väsimust ja kõikuvat kliendikogemust.
Hea uudis on see, et koostöö ei ole iseloomu küsimus. See on harjumuste küsimus. Kui meeskond õpib märkama, mis hetkel tekib pinge, kuidas see mõjutab suhtlust ja milliseid käitumisvalikuid saab teadlikult muuta, hakkab muutuma ka tulemus.
Selle kohta saad rohkem lugeda artiklist Pingelised olukorrad tööl.
Kuidas parandada meeskonna koostööd päriselus
Paljud juhid otsivad kiiret lahendust: uus tööriist, uus koosolekuformaat, selgem KPI.
Need võivad aidata, kuid ainult siis, kui meeskonna igapäevane suhtlus neid kannab. Kui inimesed ei julge küsida, täpsustada või eriarvamust rahulikult väljendada, aitab sageli teadlik töö teemaga kuidas parandada suhtlust kolleegidega tööl.
Töötavas meeskonnas on kolm alustala.
- Esiteks selgus – kes mille eest vastutab, mida täna prioriseeritakse ja kuidas otsuseid tehakse.
- Teiseks psühholoogiline turvalisus – kas inimene saab öelda, et ta ei saanud aru, ei jõua või näeb riski, ilma et ta peaks kartma rünnakut või sildistamist.
- Kolmandaks enesejuhtimine – oskus märgata oma emotsionaalset seisundit enne, kui see hakkab juhtima tooni, sõnavalikut ja reaktsioone.
Kui üks neist puudub, muutub koostöö kergesti kaitsvaks.
Siis ei lahendata enam tööülesannet, vaid kaitstakse oma positsiooni, mainet või õigust.
See on kulukas nii ajas kui energias.
Koostöö probleem ei ole alati suhtlemisoskuse puudus
Sageli öeldakse, et meeskonnal on vaja “paremini suhelda“. See on õige, aga liiga üldine. Täpsemalt öeldes vajab meeskond oskust suhelda olukorras, kus tempo on kõrge, ootused on erinevad ja emotsioonid tahavad kaasa rääkida.
Näiteks võib inimene olla täiesti viisakas ja professionaalne rahulikus olukorras, kuid tähtaja surve all muutuda kaitsvaks või kannatamatuks. Teine võtab seda isiklikult, tõmbub tagasi ja jätab olulise info jagamata. Kolmas püüab pinget siluda, kuid ei ütle välja tegelikku probleemi. Tulemuseks on koostöö, mis näeb pealtnäha toimiv välja, kuid toodab korduvaid vigu.
Seepärast tasub vaadata suhtlusest samm tagasi. Mis juhtub meeskonnas enne seda, kui koostöö nähtavalt halveneb?
Tavaliselt tekib üks järgmistest mustritest:
- eeldatakse liiga palju,
- küsitakse liiga vähe,
- reageeritakse liiga kiiresti
- välditakse keerulisi vestlusi liiga kaua.
Need ei ole iseloomuvead. Need on õpitavad ja muudetavad käitumismustrid.
Alusta rollide ja ootuste selgitamisest
Hea koostöö ei sünni sellest, et inimesed lihtsalt tahavad hästi läbi saada. See sünnib siis, kui tööga seotud ootused on piisavalt selged, et vähendada tarbetut tõlgendamist.
Kui meeskonnas on pinge, tasub küsida väga praktilisi küsimusi.
- Kas igaüks teab, mille eest ta vastutab?
- Kas on selge, kes otsustab, kes sisendab ja kes viib ellu?
- Kas prioriteedid on sõnastatud samamoodi juhi ja meeskonna jaoks?
- Kas tähtajad on päriselt kokku lepitud või lihtsalt mainitud?
Paljud arusaamatused ei teki halvast tahtest, vaid sellest, et inimesed täidavad lünki oma eeldustega.
Mida rohkem jääb tõlgendamise ruumi, seda suurem on hõõrdumise oht. Selgus ei tee töökeskkonda jäigaks. Vastupidi – see vabastab energia sisulise töö jaoks.
Hea praktika on võtta kord nädalas lühike hetk, et üle kinnitada kolm asja: mis on praegu kõige olulisem, kes mille eest vastutab ja millised riskid võivad tööd takistada.
See ei pea olema pikk koosolek. Oluline on järjepidevus.
Paranda koostööd seal, kus tekib pinge
Kui soov on mõista, kuidas parandada meeskonna koostööd, siis tasub tähelepanu pöörata just pingelistele hetkedele.
Hästi juhitud ühised kogemused aitavad parandada ka inimeste omavahelist kontakti ja koostööd väljaspool tavapärast tööpäeva. Selle kohta saad lugeda lehelt mänguline onboarding ettevõtetele.
Rahulikul päeval suudab enamik meeskondi koostööd teha. Tegelik kvaliteet tuleb välja siis, kui klient on rahulolematu, töömaht kasvab, midagi läheb valesti või meeskonnaliikmete ootused põrkuvad.
Sellistes olukordades hakkab tööle automaatne reageerimine. Keegi tõstab häält, keegi katkestab, keegi vaikib, keegi hakkab süüd otsima.
Kui neid mustreid ei märgata, muutuvad need kiiresti “meie tiimi tavaks”.
See omakorda kujundab hoiakut: siin ei kuulata, siin peab end kaitsma, siin pole mõtet aus olla.
Juhi roll ei ole pinge täielik eemaldamine. Juhi roll on aidata meeskonnal pinge all käituda professionaalselt.
See tähendab, et keerulistes olukordades tuuakse fookus tagasi faktidele, eesmärgile ja järgmisele mõistlikule sammule. Mitte sellele, kes kelle tooni valesti tõlgendas.
Praktiliselt aitab siin lihtne kokkulepe: enne reageerimist täpsustame.
See tähendab, et oletuse asemel küsitakse üle, emotsionaalse hinnangu asemel kirjeldatakse olukorda ning süüdistuse asemel sõnastatakse mõju. See üks muutus võib vähendada märkimisväärselt tarbetuid konflikte.
Tagasiside peab olema regulaarne, mitte ainult kriisihetkel
Mõnes meeskonnas antakse tagasisidet alles siis, kui probleem on juba suur. Siis kõlab ka hästi mõeldud sõnum rünnakuna, sest seda saadab pinge, pettumus või väsimus.
Tõhusam lähenemine on muuta tagasiside tavapäraseks osaks tööprotsessist. Mitte formaalseks rituaaliks, vaid loomulikuks viisiks täpsustada, mis toimib ja mis vajab muutmist.
Kui inimesed kuulevad regulaarselt nii tunnustust kui ka selget suunamist, ei tekita parandusettepanek automaatselt kaitseasendit.
Siin on üks oluline nüanss. Aus tagasiside ei tähenda otsekohesust ilma eneseregulatsioonita.
Kui sõnum on sisult õige, kuid toon halvustav, jääb meelde emotsioon, mitte sisu. Professionaalne suhtlus eeldab, et inimene suudab enne sõnumi edastamist juhtida ka iseennast.
Seetõttu on kasulik õpetada meeskonnas lihtsat vahet: mis on fakt, mis on tõlgendus ja mis on emotsionaalne reaktsioon.
Kui need kolm lähevad segamini, muutub vestlus kiiresti isiklikuks.
Kui need hoida lahus, on palju lihtsam lahendada tegelikku küsimust.
Enesejuhtimine on meeskonnatöö alus
Meeskonnatööst rääkides keskendutakse sageli sellele, mida teised võiksid teha paremini. Tegelik muutus algab aga sealt, kus iga inimene õpib märkama oma mõju ühisele õhkkonnale.
- Mõtted mõjutavad tundeid,
- Tunded käitumist,
- Käitumine hoiakut
- Hoiak kujundab tulemuse.
See ei ole pelgalt hea loosung, vaid tööelus väga praktiline põhjus-tagajärg ahel. Kui töötaja tõlgendab kolleegi küsimust rünnakuna, tekib kaitse.
Kui tekib kaitse, muutub toon.
Kui toon muutub, halveneb koostöö.
Kui see kordub, muutub kogu meeskonna hoiak.
Sama ahel töötab ka vastupidises suunas.
- Kui inimene õpib keerulises hetkes peatuma, täpsustama ja reageerima eesmärgipäraselt,
- Kontakt muutub rahulikumaks,
- Rahulik kontakt loob rohkem selgust,
- Selgus vähendab pingeid,
- Pinge vähenemine parandab tulemust.
Just seetõttu tasub meeskonna arendamisel tegeleda mitte ainult suhtlusreeglitega, vaid ka enesejuhtimise oskustega.
Enesejuhtimise koolitus lähtub oma koolitustes samast põhimõttest: parem koostöö ei sünni pelgalt teadmisest, vaid harjutatud käitumisest igapäevases tööolukorras.
Juhi käitumine loob koostöö standardi
Meeskond kuulab vähem seda, mida juht väärtustest räägib, ja rohkem seda, mida juht pinge all teeb.
Kui juht muutub surve all kärsituks, ebajärjekindlaks või distantseerub keerulistest vestlustest, võtab meeskond selle kiiresti normiks.
Kui juht suudab pinge all jääda arusaadavaks, lugupidavaks ja konkreetseks, kujuneb sellest standard.
See ei tähenda, et juht peab olema emotsioonitu. Pigem tähendab see, et juht oskab oma emotsioone juhtida nii, et need ei juhiks meeskonda. Hea juht ei lahenda kõiki probleeme ise, vaid loob keskkonna, kus inimesed saavad probleeme lahendada ilma tarbetu draamata.
Mõnikord tähendab see aeglasemat algust. Selguse loomine, kokkulepete kordamine ja keeruliste teemade rahulik läbiarutamine võtab aega. Kuid alternatiiv on tavaliselt kallim: sama probleemi korduv lahendamine, langenud motivatsioon ja ebaühtlane töö kvaliteet.
Kui soovite oma meeskonnas päriselt muutust, siis ärge alustage suure loosungiga paremast kultuurist. Alustage ühest nädalast, kus jälgite teadlikult kolme asja: kuidas me täpsustame ootusi, kuidas me anname tagasisidet ja kuidas me käitume siis, kui tekib pinge. Sealt algab koostöö, mis ei sõltu ainult heast päevast.
Parimad meeskonnad ei ole need, kus pingeid ei teki. Need on meeskonnad, kus inimesed oskavad pinge sees jääda töövõimeliseks, lugupidavaks ja eesmärgile truuks. See oskus ei teki juhuslikult, kuid seda saab järjekindlalt arendada.